Jean-Marc Satta
Par exemple, nous n'entendrons plus le rictus habituel : « on me propose 10 % de plus dans une autre société, si je n'ai pas la même chose ici, je pars », ceci s'explique de deux façons.
Tout d'abord, le salarié n'osera plus exercer une pression sur son entreprise car il sait désormais qu'une société peut être fragilisée. Cette situation de déséquilibre s'observe actuellement dans nos banques jusque-là considérées comme des institutions alors qu'elles n'en demeurent pas moins des entreprises comme les autres !
Ensuite, le marché de l'emploi, en particulier sur les métiers à fortes compétences techniques et technologiques, et ce, même s'il va rester déficitaire en compétence, ne pourra plus jouer l'inflation sur les salaires afin d'attirer les bons candidats.
Du côté de l'entreprise, les contraintes budgétaires auxquelles elles sont désormais soumises font que ce type de négociations candidat-entreprise ne seront plus acceptées sauf cas très exceptionnel, et encore. L'entreprise et son management ne prendront plus le risque de créer un précédent en terme d'augmentation de salaire car la « maîtrise de la masse salariale » est redevenue une nécessité !
Et maintenant que devons nous faire entre un marché morose, des managers inquiets et des collaborateurs en attente de leur devenir ?
Il est temps de redonner son sens initial à la notion de gestion des ressources humaines et de se mettre à gérer des hommes dans l'entreprise au lieu de faire exclusivement des relations humaines.
Etre confronté à un conflit en entreprise n'est pas grave en soit, par contre ce qui est grave est de ne pas comprendre l'origine de ce conflit, et de ne pas être en mesure de faire la distinction entre la demande et le besoin exprimés à travers ce désaccord.
Il est donc légitime de s'interroger sur le concept de gestion : les fondamentaux et les questions associées sont assez simples tandis que les réponses se révèlent parfois beaucoup plus complexes, et varient en fonction de la maturité du management, des collaborateurs et du marché.
Quelles sont les compétences clés que je dois avoir en interne afin de répondre aux attentes de mes clients à court terme ?
Quelles sont les compétences clés que je dois avoir en externe afin de répondre aux attentes de mes clients à court terme ?
Qui sont les hommes porteurs en interne de ces compétences clés ?
Qui sont les hommes capable de transmettre ces compétences clés aux autres ?
Quelles sont les compétences clés de nouvelle génération ?
Qui pourra apporter ses compétences clés demain ?
Quels sont les moyens matériels, humains et financiers aujourd'hui à ma disposition pour construire des lendemains heureux tout en garantissant la pérennité de l'entreprise ?
Autant de questions qui s'imposent et se posent, pour donner ce simple conseil à l'entreprise : connais-toi toi-même !
Assez peu d'entreprise, même encouragées par les démarches actuelles de GPEC se posent ou se sont déjà posé ces questions fondamentales. Et pourtant, si elles souhaitent décemment garantir à court, moyen et long terme la pérennité de leur structure, les entreprises devront s'interroger, au risque sinon de voir le marché s'interroger à leur place !
La bonne nouvelle dans tout ça ? Eh bien, d'une part les entreprises initiatrices de ces interrogations devraient pouvoir sortir indemnes de la crise en courbant l'échine et de ce fait permettre également au management et aux collaborateurs de faire profil bas.
Et d'autre part, c'est aussi dans l'adversité qu'apparaissent de « nouvelles têtes ». Un mal pour un bien, et de nouveaux acteurs émergent avec un référentiel de compétences pour repositionner l'entreprise sur des bases plus saines, une vision plus objective, davantage orientée vers la « création de valeur tant en interne qu'en externe. »
Dans toute chose il y a du bon et du moins bon. La mauvaise nouvelle dans ce cas précis nous amène à constater progressivement la disparition des organisations, management et salariés, qui ne souhaitent pas évoluer ou qui sont sclérosées. Le problème n'est pas tant qu'une entreprise disparaisse (ce n'est qu'une entité juridique), mais plutôt que les hommes issus de ces organisations éprouvent des difficultés à se repositionner sur le marché de l'emploi, qui en temps de crise, plus qu'en période faste, nécessite plus d'adresse et de souplesse pour le « chercheur d'emploi. »
Une entreprise qui prend le temps de s'interroger sur son vivier de compétences sera mieux armée pour affronter les difficultés à venir. Pour cela, il est nécessaire de mettre en place une vraie gestion des ressources humaines basées sur les compétences, et d'établir une réelle transparence entre les collaborateurs, le management, les partenaires sociaux et les fonctions ressources humaines. Cela n'est pas utopique, il s'agit là d'un des leviers de la chaîne de valeur de l'entreprise qui lui permettra de traverser cette crise (économique et financière).
