La vision portée par son fondateur, Eric Ries, est qu'il faut arrêter de dépenser de l'argent et du temps sur des idées ne reposant sur aucune hypothèse valide. Le Lean start-up s'inspire du développement logiciel Lean promu dès 2003, lui même inspiré du Lean manufacturing développé au Japon dans les années 80 par Toyota. Cette approche, très zen dans ses racines, consiste à déployer le juste effort au bon moment afin de réduire les efforts entrepris tout en conservant la valeur produite.
Dans l'industrie automobile, aucune pièce n'est produite si elle n'est pas destinée à une demande d'un client, ce qui ne génère aucun stock, aucun effort de production et donc des réductions de coûts importantes. Dans une start-up, ce gâchis potentiel peut prendre la forme de développement de services que les clients ne désirent pas utiliser, la rédaction de cahier des charges trop volumineux, etc.
Prouver vite qu'une idée est mauvaise pour rebondir
Le Lean start-up appliqué à la création d'entreprise innovante contient deux activités à mener en parallèle : le développement client et le développement agile de produit. Le développement client est capital pour une start-up car ses clients ne sont pas identifiés ou n'existent pas encore : il faut les développer à partir d'un petit nombre de clients « premiers adeptes » pour espérer un marché de masse.
Le développement agile de produit consiste à développer des versions successives d'un produit avec une première version répondant aux besoins essentiels, qui sera améliorée selon les retours utilisateurs.
Ces deux activités sont menées en adoptant le principe d'amélioration continue. Chaque action doit être entreprise sur la base d'une ou plusieurs hypothèses. De la même façon q'un scientifique va tester et consigner ses résultats pour progresser dans ses recherches, l'entrepreneur Lean start-up va sans cesse chercher à invalider ses hypothèses afin d'en trouver d'autres de moins en moins mauvaises.
On touche ici au coeur de la pédagogie du mouvement Lean start-up : ce n'est pas une recette pour tenter de reproduire les quelques grandes réussites médiatiques du Web basées en partie sur la chance (avoir été là au bon moment), mais plutôt de prouver plus vite qu'une idée est mauvaise afin de rebondir plus vite sur une meilleure (« fail fast, succeed faster »).
Respecter le rythme : construire, mesurer, apprendre
Parmi toutes les hypothèses que l'entrepreneur va devoir invalider, la plus importante et la plus complexe est celle de la viabilité qu'il va devoir tester à l'aide d'un produit minimum viable. Cette première version de son produit a pour objectif de mesurer l'engagement des clients visés face à la proposition de valeur apportée par le produit. Il doit contenir uniquement les caractéristiques lui permettant de mesurer la réponse du segment client, concrétisée par du temps d'utilisation ou par un acte d'achat.
Toute caractéristique supplémentaire devra être supprimée afin de ne pas gâcher du temps de développement inutile et de ne pas rendre trop complexe l'analyse du comportement des clients : l'objectif sera plutôt d'optimiser l'expérience client jusqu'à trouver le point de rentabilité satisfaisant.
Mesurer les comportement client via la collecte de données est centrale dans l'approche Lean start-up : les différentes itérations du produit sont rythmées par la boucle « Construire - Mesurer - Apprendre ». Chaque caractéristique du produit doit être construite avec pour objectif d'invalider une hypothèse en mesurant le comportement des utilisateurs et d'en tirer un enseignement.
Associer une caractéristique avec un enseignement attendu permet de ne pas gâcher son temps à développer et mesurer des données non pertinentes pour juger de la viabilité d'un modèle économique, mais qui peuvent induire la start-up sur de fausses joies. Ces mesures inutiles sont appelées « vanity metrics », comme par exemple le nombre de pages vues sur un site, le temps d'affichage d'une page, le nombre de téléchargement gratuits, etc.
Il faudra sans cesse choisir entre pivoter ou persévérer
Une fois que le produit minimum viable est exposé aux clients, l'analyse des données va mettre la start-up devant un choix : pivoter ou persévérer. Ce choix va se présenter en réalité une infinité de fois, tant dans la phase de recherche du bon modèle économique (abonnement ou publicité ? B2C ou B2B ?) que dans celle de croissance rapide (attaquer le marché mondial ou devenir leader en France) ?
On appelle « pivot » le changement d'un des éléments du modèle économique pour explorer de nouvelles hypothèses, et « persévérer » le fait d'augmenter les investissements dans une voie qui a prouvé qu'elle était positive pour la viabilité de l'entreprise.
Signalons que de nombreuses controverses ont été exprimées sur le Lean start-up, y compris par Eric Ries lui même, qui a été dépassé par son propre mouvement. Ce dernier n'affirme en aucun cas que sa méthode est garante de succès d'une entreprise. De nombreux professionnels affirment que cette méthode n'est que du bon sens et n'est pas plus efficace qu'une approche classique.
Cependant, le Lean start-up a le mérite de décomplexer de nombreux entrepreneurs qui n'auraient peut-être pas franchi le pas de la création d'entreprise, et de démystifier le succès dans les entreprises de nouvelles technologies. En l'utilisant rigoureusement, tout entrepreneur se confronte vite à la réalité du marché et peut « passer à autre chose » pour trouver plus rapidement la voie du succès, s'il le peut.
